Ця стаття - про зміну способу мислення, командну динаміку та головну помилку, яку ми продовжуємо повторювати, навчаючи майбутніх підприємців.
Системи мислення університету і стартапу
Останніми роками дедалі частіше можна почути думку, що університети «не вміють створювати стартапи». На мій погляд, це не просто спрощення. Це хибна постановка питання.
Університет і не повинен створювати стартапи. Його місія значно ширша й фундаментальніша: створювати нові знання, готувати висококваліфікованих фахівців, розвивати науку, формувати критичне мислення та інженерну культуру. Саме завдяки університетам з’являються технології, без яких неможливий розвиток сучасної економіки.
Проблема виникає в іншому. Ми часто очікуємо, що університетський проєкт природно перетвориться на успішний бізнес.
Насправді ж між академічним середовищем і венчурною екосистемою існує принципово різна логіка:
В академічному світі головною цінністю є нові знання, наукова новизна, якість дослідження та професійна експертиза.
У підприємництві головною цінністю є здатність створити рішення, за яке готовий заплатити клієнт.
Іншими словами, університет відповідає на запитання: «Чи можемо ми це створити?»
Стартап починається із зовсім іншого запитання: «Чи потрібно це комусь настільки, щоб за це заплатити?»
Обидва запитання однаково важливі. Але вони належать до різних систем мислення і перехід від однієї системи до іншої, на моє переконання, є найскладнішим етапом народження технологічного стартапу.
Коли народжується стартап?
Щороку українські університети випускають тисячі талановитих інженерів, програмістів, дослідників і науковців. Багато студентських команд створюють технології високого рівня, перемагають у конкурсах, публікують наукові статті, отримують патенти та міжнародні відзнаки. Проте лише одиниці з цих проєктів перетворюються на компанії.
Ми звикли пояснювати це браком інвестицій, слабкою взаємодією науки й бізнесу, недосконалістю державної політики, відтоком талантів або складною економічною ситуацією. Усі ці фактори справді впливають на розвиток інноваційної екосистеми.
Але за роки роботи у венчурній індустрії та в університетському середовищі я дедалі частіше ставив собі інше запитання: «Чи не починається ця проблема значно раніше?»
- Не тоді, коли стартап шукає першого інвестора.
- Не тоді, коли виходить на ринок.
- І навіть не тоді, коли створюється перший прототип.
Можливо, вона виникає ще в той момент, коли майбутніх підприємців лише починають навчати створювати інновації.
Протягом багатьох років, консультуючи стартап-команди, я майже завжди починаю розмову з одного простого запитання:
«Хто стане вашим першим споживачем?»Здавалося б, відповідь має бути очевидною.
Але дуже часто замість конкретної відповіді я чую перелік зовсім різних сегментів.
«Наш продукт буде цікавий університетам, виробничим підприємствам, малому бізнесу, державним установам, лікарням…» Подібні відповіді я регулярно чую не лише від студентських команд. Майже ті самі формулювання зустрічаються і під час консультацій із досвідченими фаундерами, і в грантових заявках, які надходять мені на експертизу.
При цьому технічний рівень проєктів нерідко буває справді високим. Команди пропонують цікаві технологічні рішення, іноді засновані на багаторічних дослідженнях, але водночас не можуть чітко відповісти на, здавалося б, найпростіше запитання: для кого саме вони створюють цей продукт.
Ми чудово навчаємо створювати рішення. Навчаємо досліджувати, проєктувати, програмувати, вдосконалювати технології.
Але значно рідше ставимо два фундаментальні запитання:
- «Хто є нашим цільовим споживачем?»
- «Яку критичну цінність ми здатні для нього створити?»
Основоположувальна пара - «Споживач - Критична цінність» - згодом стала основою мого підходу до аналізу стартапів. Детальніше я розглянув її в окремій статті «Стартап у 2026 році». Тут важливо інше.
Поки команда не знайшла свого першого споживача і не зрозуміла, яку саме критичну цінність вона створює для нього, будь-яка розробка залишається лише гіпотезою. І чим складніша технологія, тим дорожче обходиться перевірка цієї гіпотези.
З роками я дедалі більше переконувався: найдорожчий спосіб перевірити бізнес-гіпотезу - почати з розробки продукту.Команда стартапу
Коли університетський проєкт вирішує вийти за межі лабораторії й перетворитися на стартап, змінюється набагато більше, ніж може здатися на перший погляд.
Змінюється не лише мета проєкту. Змінюються правила гри.
В академічному середовищі така команда виглядає цілком природно. Є науковий керівник - автор ідеї, визнаний фахівець, людина, яка визначає напрям досліджень і відповідає за результат. Навколо нього формується студентська команда. Для студентів це можливість отримати нові знання, практичний досвід, публікації, дипломну роботу, професійне спілкування та відчуття причетності до чогось важливого.
Така модель чудово працює доти, доки проєкт залишається академічним. Але все змінюється в той момент, коли виникає намір побудувати приватну компанію.
Тепер метою стає вже не науковий результат, а створення бізнесу. Проєкт виходить за межі університету й перетворюється на приватне підприємство, яке має створювати ринкову цінність і забезпечувати власний розвиток.
Саме в цей момент стара модель команди перестає працювати. Дослідницька група поступово перетворюється на групу співзасновників.
І ця трансформація майже ніколи не проходить безболісно. Адже команді доводиться переглядати те, що в академічному середовищі здавалося незмінним: ролі, лідерство, відповідальність і навіть майбутню власність на проєкт.
Частина учасників залишає проєкт, усвідомивши, що підприємництво - це не той шлях, який вони хочуть обрати. Інші, навпаки, готові взяти на себе значно більшу відповідальність і ризик.
Команда майже завжди стає меншою. Але значно більш мотивованою.
Змінюється і роль наукового керівника. В академічному проєкті його авторитет є безумовним. У стартапі цього вже недостатньо. До того ж науковий керівник часто фізично не може бути CEO через академічне завантаження.
Лідером стає не той, хто має найвищий науковий статус, а той, хто готовий щодня рухати проєкт уперед: спілкуватися зі споживачами, ухвалювати рішення, збирати команду, залучати партнерів, відповідати за результат.
У моїй практиці це означало ще одну важливу зміну:
- Усі учасники починали розглядатися не як викладачі чи студенти, не як професори чи аспіранти, а як майбутні співзасновники компанії.
- Минулі посади, наукові ступені, адміністративний статус або академічні заслуги більше не могли визначати ні роль у команді, ні майбутню частку власності.
- Єдиним критерієм ставав реальний внесок кожного у створення та розвиток бізнесу.
Така зміна мислення зазвичай виявлялася найскладнішою. Команді потрібно було домовитися не лише про продукт, а й про правила власної співпраці.
І це ще не все, потрібно скласти Командний договір. Без нього команди ще нема, а є група людей, які поділяють певну бізнес ідею. Нехай і з “палаючими” очима.
Детально опис методики створення команди стартапу та концепції Командного договору я виклав на воркшопі для стартапу школи Sikorsky Challenge, пропоную подивитися відеозапис:
«Як створити команду стартапу?» Командний договір – це деякі принципово важливі домовленості, зафіксовані у довільній письмовій формі. А саме головне:
«Командний договір показує, чи справді дослідницька група вже стала командою співзасновників». Саме з цього моменту, на моє переконання, і починається справжній стартап.
TechStart – стартап-інкубатор Одеської політехніки
Коли в 2012 році створювався один із перших приватних стартап-інкубаторів України WannaBiz, мені пощастило очолити його команду. Саме там я вперше отримав можливість системно спостерігати, як народжуються технологічні стартапи, чому одні команди швидко розвиваються, а інші зупиняються ще на самому початку.
Саме цей досвід згодом став фундаментом для створення університетського стартап-інкубатора TechStart в Національному університеті «Одеська політехніка». TechStart став спробою перенести найкращі практики венчурної індустрії в університетське середовище, не руйнуючи його академічної природи, а доповнюючи її підприємницьким способом мислення.
Мета TechStart - не навчити студентів писати бізнес-плани чи готувати презентації для інвесторів. Його головне завдання - допомогти дослідницькій команді пройти той шлях трансформації, про який ішлося в цій статті: від академічного проєкту до команди співзасновників власної технологічної компанії.
Щороку навчальний цикл завершується публічним випуском TechStart Batch, де десять найкращих команд презентують свої стартапи на заході Student Startup Ring.
Сьогодні TechStart є інноваційною платформою взаємодії студентів, науковців, бізнесу й венчурної екосистеми.
За останні роки резиденти TechStart представляли Україну на Web Summit, CES, EWB Summit & Award, GIST Business Incubation, а також отримували грантову й технологічну підтримку від Amazon, Stripe та OpenAI.
TechStart також розвиває партнерство з українськими та європейськими університетами, інвестиційними фондами, міжнародними програмами, зокрема: Sikorsky Challenge Ukraine, EIT (Founders2Founders, UrbanElevate) і WIN2EDIH (Європейський цифровий інноваційний хаб), поступово формуючи середовище, у якому університетські технології отримують шанс перетворитися на реальний бізнес.
Попереду ще багато роботи. Але сьогодні я вже можу впевнено сказати: побудувати окремий стартап значно складніше, ніж створити технологію. А створити систему, у якій стартапи народжуються регулярно, - складніше ще в багато разів.
Саме таку систему ми й будуємо у TechStart та активно співпрацюємо з Sikorsky Challenge Ukraine.
Вадим Роговський, директор стартап-інкубатора Одеської політехніки
TechStart
Коментарі
Дописати коментар