Щороку на Конкурсі інноваційних проєктів Sikorsky Challenge ми знайомимося з дуже цікавими і перспективними проєктами науковців. А згодом дізнаємося, що робота над комерціалізацією стартапу припинилася.
Чому так трапляється? Причини різні, але найчастіше командам не вистачає часу на роботу з проєктами, адже ніхто не знімає з них педагогічне та наукове навантаження. Що ж роботи в цих умовах?
Є такий собі Джаред Фрідман, керуючий директор із програмного забезпечення та партнер групи венчурного фонду Y Combinator. Він співзасновник стартапу Scribd, який профінансував Y Combinator у 2006 році, і який став одним із 100 найкращих сайтів в Інтернеті.
Джаред має досвід комерціалізації понад 75 компаній, що вийшли з університетів. До того ж його команда здійснила тур по університетах і обговорила з сотнями студентів і професорів комерціалізацію їх досліджень. Тому його поради будуть корисні для тих, хто проводить наукові дослідження в університеті та розглядає можливість створення компанії для їх комерціалізації.
Які ж головні теми хвилюють університетських засновників стартапів?
Головне, що мають зробити члени команди - це вирішити, хто піде з університету працювати із стартапом, а хто залишиться в університеті.
Як правило, над науковим дослідженням в університеті працює команда із студентів, докторантів та викладачів. Перше, що необхідно вирішити - хто буде працювати в стартапі (компанії), а хто залишиться в університеті.
Більшість науковців мають неправильне уявлення про те, як структурувати свою команду засновників. Які ж найбільш поширені помилки допускають науковці в процесі комерціалізації?
Хибна думка №1 . Ви можете створити компанію і працювати над проєктом, не полишаючи свою академічну кар'єру
Ви маєте усвідомити, що у вашої компанії мало шансів на успіх, якщо засновник стартапу не захоче залишити свою університетську посаду, щоб заснувати компанію проєкту.
Якщо засновник незабаром закінчує навчання, то команда може просто почекати цього моменту - це буде ідеальний час для створення компанії. Якщо в команді немає такої людини, вам доведеться покинути університет, щоб ви могли керувати компанією.
Хибна думка №2. Ви повинні знайти директора для управління компанією
Більшість науковців вважають, що для заснування компанії треба знайти директора, а самим продовжувати працювати в університеті. Це погана ідея. По-перше, важко знайти ефективного директора для управління компанією на ранньому етапі. По-справжньому талановитих директорів мало і вони зазвичай мають набагато кращі пропозиції, ніж запуск стартапу на стадії ідеї без фінансування.
Найкращим директором на початковому етапі є той, хто розпочинав дослідження. Люди, які проводили оригінальне дослідження, будуть набагато більше зацікавлені в успіху підприємства, ніж будь-який сторонній спостерігач. Вони набагато більш кваліфіковані, щоб побудувати компанію навколо цього, тому що їх знання в цій галузі набагато цінніше, ніж будь-які спільні ділові навички, які може принести найманий директор.
До того ж в процесі комерціалізації може виявитись, що ваш продукт не зовсім те, що потрібно ринку і необхідно провести додаткові дослідження. Автори проєкту зможуть внести корективи і вирішити цю проблему, а найманий директор навряд чи.
Хибна думка №3. Вам потрібна людина з бізнес-досвідом у команді засновників
Науковці вважають, що для створення компанії потрібна людина з досвідом роботи у бізнесі та фінансах. Це не так. У перші кілька років, як правило, будь-які ділові навички, які вам потрібні, ви напрацьовуєте в процесі роботи. За словами Джаріда, більшість вчених, яких фінансує Y Combinator, не мають досвіду роботи у бізнесі.
Хибна думка №4. Спочатку потрібно зібрати гроші, а потім піти з університету
Часто науковці не впевнені, чи хочуть вони ризикнути залишити стабільну академічну посаду, щоби зайнятися стартапом. Тому вони беруть свою ідею та передають її місцевим венчурним фірмам. Вони вважають, що якщо це гарна ідея, венчурні фірми фінансуватимуть їх, підтвердивши ідею та надавши плавний перехід від університетської роботи до компанії, що добре фінансується.
Насправді венчурні фірми іноді фінансують спін-аути, але частіше засновники одержують відмову від венчурних капіталістів, приходять до висновку, що їхня ідея погана і здаються. Насправді проблема в тому, що на даний момент занадто рано залучати гроші від венчурних капіталістів.
Як правило, засновники мають працювати повний робочий день у своїй компанії протягом 1+ років, перш ніж вона буде готова залучити багатомільйонний раунд від венчурних капіталістів. В цей час вони витрачають на життя заощадження, отримують державні дослідні гранти, збирають запозичення від друзів та сім'ї або залучають невеликий «передпосівний» раунд від ангелів-інвесторів, акселераторів чи посівних фондів.
Якщо ж засновники продовжують працювати в університеті до того моменту як зберуть гроші, то часто потрапляють у пастку-22. Вони чекають, доки інвестор зробить на них ставку, перш ніж звільнитися з роботи. А інвестори чекають, коли засновники повірять у власну компанію настільки, щоб піти з роботи!
Що ж рекомендує Джаред Фрідман?
На ранніх стадіях розробки нової технології швидкий прогрес досягається університеті за рахунок його ресурсів. Це ідеальне місце для перших експериментів, для підтвердження того, що ваша ідея може працювати. Однак у якийсь момент це зміниться, і перебування в університеті почне уповільнювати вас, тому що університети не створені для комерціалізації технологій.
Можна піти дуже рано, а можна дуже довго чекати. Найбільш поширеною помилкою є надто довге очікування.
Найкращий варіант для комерціалізації університетського стартапу такий: частина команди йде з університету і засновує компанію, директором якої стає один з них. Частина команди, яка залишається в університеті стає "академічними співзасновниками" або "науковими співзасновниками" і продовжує час від часу допомагати компанії.
Більшість засновників чекають надто довго, бо йти страшно, адже університет – це комфортне середовище. А коли все ж таки йдуть, то розуміють, що втратили багато часу на помилкові припущення щодо того, чого хоче ринок. Водночас вони усвідомлюють, наскільки з їх приходом компанія стала розвиватись швидше!
Розподіл капіталу
Після того, як члени команди вирішили, хто буде працювати повний робочий день (хто неповний) і яка буде роль кожного, треба розподілити долі у стартапі кожного члена. Це краще зробити за правилами:
- Засновники, які працюватимуть у компанії повний робочий день, повинні отримати рівні або майже рівні суми капіталу.
- Засновники, які підуть зі своєї роботи, щоб працювати в компанії повний робочий день, повинні отримати набагато більше капіталу, ніж засновники, які мають намір залишитися в академічних колах. Академічні співзасновники, як правило, повинні володіти не більше 10%.
Це важливо тому, що саме засновники, які працюють повний робочий день, вкладатимуть роки свого життя виключно в те, щоб зробити компанію успішною, і їм потрібно мати достатньо власності, щоб це мало сенс для них.
Найбільша концептуальна помилка, яка спостерігається в наукових колах, полягає в тому, що вони думають, що метою розподілу капіталу є винагорода за минулі вклади, тоді як насправді це переважно забезпечення майбутніх вкладів.
Якщо ви збираєтеся зробити нову компанію успішною, вам, ймовірно, доведеться працювати над нею протягом 7-10 років. Це довго!
Якщо ви зараз закінчуєте університет, то може здатися, що ви вже на півдорозі, але насправді ви на другій милі 26-мильного марафону. Засновники-академіки, можливо, відіграли важливу роль у першій милі, але саме засновники, які працюють повний робочий день, насамперед візьмуть на себе решту 25 миль. Розподіл капіталу між засновниками має відображати очікуваний внесок протягом усього марафону.
Одним із наслідків цього є те, що поділ вашого капіталу в новій компанії не обов'язково матиме будь-яке відношення до вашого стажу роботи в початковій академічній команді. Часто буває так, що молоді люди йдуть, а старші залишаються. У цьому випадку засновники, які підуть з університету, зрештою отримають набагато більше капіталу, ніж їхній колишній бос. Це може виглядати несправедливим, але цілком розумним.
Коментарі
Дописати коментар